La innovación (distribuida) de Google

A CORUÑA.-  Planteaba en un anterior post que Yahoo! puede estar siendo víctima de un 'efecto PARC' en su estrategia de innovación en el competitivo mercado digital. La paradójica combinación de desarrollos muy innovadores con una escasa evolución de la oferta comercial contrasta con lo sucedido con Google. En este caso su éxito no parece basarse en su mayor capacidad innovadora, sino en su habilidad para conectar sus nuevos productos y servicios con el mercado. Esto puede ser consecuencia de un diferente modelo organizativo: la innovación se dispersa y distribuye a lo largo de la empresa y se mezcla y confunde con las operaciones más comerciales.

(Google)

Los creadores de Google, Larry Page y Sergey Brin.

De hecho puede que Yahoo! no haya sabido leer, como han hecho muchas otras empresas, el 'caso PARC' como un antecedente negativo que nos explica algunas de las razones por las que en los últimos años muchos han apostado por la innovación abierta, basada tanto en conocimiento interno como externo. Se empieza a disponer de datos que reflejan la importancia de las fuentes exteriores a las organizaciones en la innovación, tanto externas a los departamentos de I+D dentro de la organización (empleados en otras áreas) como externas a la propia organización (clientes, consultores, competidores, socios). Google supone un ejemplo paradigmático de esta forma de acción.

En contraste con el modelo de Yahoo!, centrado en incubadores (como 'Brickhouse') y centros de investigación separados del resto de la organización, Google pone en el centro de su estrategia la oferta a sus empleados de dedicar el 20% de su tiempo en la empresa a proyectos propios (de hecho, para 'Digital Alchemy' Brickhouse fue la respuesta de Yahoo! al 20% de tiempo de Google). En The engineer's life at Google explican las razones que hacen más fácil el trabajo de la «fuerza laboral inspirada y motivada» de Google:

• Trabajamos en pequeños grupos que promueven la espontaneidad, creatividad y velocidad.
• Escuchamos cada idea porque cualquier 'Googler' puede idear el próximo éxito.
• Proporcionamos los recursos para convertir las grandes ideas en realidad.
• Ofrecemos a nuestros ingenieros el "20% del tiempo" en el que son libres de trabajar en lo que realmente les apasiona. 'Google Suggest', 'AdSense for Content' y 'Orkut' son muchos de los productos consecuencia de esta estrategia.

La diversidad de servicios y herramientas es enorme, pero en contraste con Yahoo! Research, Google Labs es 'sólo' un espacio virtual donde se agregan los proyectos en incubación y prototipos ya disponibles para su uso exterior, y no un espacio físico donde se concentren los ingenieros y científicos encargados en exclusividad del I+D. A pesar de no haber formalizado sus espacios de investigación, su comunidad científica es muy relevante y contribuye frecuentemente a revistas y congresos (como se puede comprobar en Google Research ). El blog oficial de Google proporcionaba hace un tiempo una explicación de primera mano sobre cómo funciona el mecanismo del 20% (Google's '20 percent time' in action), con la experiencia personal de alguien que desarrolló nuevas utilidades para Reader o Gmail.

Se discute si la mayor parte de las innovaciones de Google son realmente rentables en términos financieros. En todo caso, parece evidente que los servicios innovadores de Google se han incorporado al mercado y han llegado a los usuarios con mucha mayor intensidad que sus alternativas de Yahoo!, y la razón de esta diferencia no parece estar en su calidad técnica. Por el contrario parece que Yahoo! está cayendo de algún modo en la 'maldición PARC' y va camino de convertirse en el nuevo Xerox.

Mientras tanto, Google ha logrado trasladar la creatividad y la innovación a toda su organización y desarrollar estrategias que le permiten llegar antes al mercado y mejorar desde una fase más inicial sus servicios con las comunidades de usuarios. Existen al menos dos razones que explican este éxito y que permitirían salvar las brechas entre responsables de innovación, el resto de la organización dedicada a operaciones y comercialización y mercados y usuarios que parecen aquejar a Yahoo!:

• Los equipos de ingenieros que desarrollan nuevos servicios son en buena medida los mismos que trabajan y conocen toda la 'cadena de suministro' y por tanto conciben la innovación no sólo como invención, si no como una estrategia integral cuyo objetivo final es lograr que la invención se introduzca en el mercado y sea aceptada y utilizada intensamente por sus usuarios.
• Las operaciones convencionales conviven con los prototipos (y en ocasiones posiblemente se confundan hasta terminar 'en beta permanente'), de modo que la cultura de la empresa ya tiene incorporada la integración de nuevas herramientas aunque aún sean prototipos.